5 dysfunkcji Lencioniego: problemy pracy zespołowej i jak je naprawić

Brak zaufania i lęk przed konfliktem

Model Patricka Lencioniego „5 dysfunkcji pracy zespołowej” to jedno z najpopularniejszych podejść do diagnozowania i poprawy efektywności zespołów. Autor opisuje pięć powiązanych ze sobą dysfunkcji. Tworzą one swoistą „piramidę problemów”, gdzie każda kolejna wynika z poprzedniej. Nie można „naprawić” wyższej dysfunkcji bez uporania się z niższą.

Czym jest model 5 dysfunkcji Lencioniego? To opis pięciu powiązanych problemów, które według Patricka Lencioniego osłabiają zespoły: brak zaufania, lęk przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności i brak dbałości o wyniki. Układają się w piramidę: bez zaufania nie ma szczerych sporów, bez sporów nie ma prawdziwego zaangażowania w decyzje, bez zaangażowania ludzie nie rozliczają się nawzajem, a wtedy wspólne wyniki schodzą na dalszy plan. Model pochodzi z książki biznesowej i ma ograniczone potwierdzenie w badaniach, ale jego podstawa, zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne, jest dobrze udokumentowana.

Brak zaufania w zespole to podstawowa dysfunkcja, w której członkowie zespołu nie czują się bezpieczni, by być wobec siebie szczerzy. Ukrywają błędy, słabości i obawy. Objawem jest brak otwartości i szczerości, unikanie przyznawania się do błędów, udawanie kompetencji, brak proszenia o pomoc.
Sposób przeciwdziałania to budowanie zaufania opartego na podatności (vulnerability-based trust), ćwiczenia integracyjne, szczere rozmowy, feedback i osobiste poznanie.
Gdy nie ma zaufania, zespół unika konstruktywnych sporów. Problemy są tłumione, a nie rozwiązywane. Zespoły, które nie potrafią prowadzić konstruktywnych sporów, często udają zgodę – kosztem prawdy i rozwoju. Efektem jest sztuczna harmonia, brak otwartej debaty, decyzje podejmowane po cichu lub poza spotkaniami, frustracja członków zespołu. Działanie profilaktyczne to uczenie się zdrowego konfliktu. Różnice zdań są potrzebne a moderowanie dyskusji w sposób bezpieczny promuje otwartość i odwagę.

Brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności

Bez otwartych dyskusji nie ma pełnego zrozumienia ani poczucia współodpowiedzialności za decyzje.
Symptomem jest brak jasności co do kierunku działań, pozorne zgody, ale brak rzeczywistego poparcia, opóźnione decyzje lub zmienne priorytety. Strategią przeciwdziałania są: klarowne ustalanie celów i decyzji, podsumowywanie spotkań, upewnianie się, że każdy rozumie i akceptuje kierunek.
Jeśli ludzie nie czują się naprawdę zaangażowani, nie będą też egzekwować odpowiedzialności od siebie nawzajem. Efektem jest brak rozliczania z wyników, tolerowanie słabszej pracy, unikanie trudnych rozmów. Metodą na zapobieganie jest ustalanie mierzalnych standardów i oczekiwań, wspólne monitorowanie postępów, kultura wzajemnej odpowiedzialności.

Ostatnia dysfunkcja to brak dbałości o wyniki, gdy członkowie zespołu stawiają swoje indywidualne cele ponad cele zespołu. Objawy: skupienie na statusie, karierze, prywatnych interesach, brak orientacji na wspólne wyniki, zadowolenie z bycia „w porządku”, a nie z sukcesu całego zespołu. Sposobem na uniknięcie problemu jest definiowanie i śledzenie wspólnych wskaźników sukcesu, nagradzanie osiągnięć zespołu, nie tylko jednostek.

Dysfunkcja	Typowe objawy	Co pomaga
1. Brak zaufania	Ukrywanie błędów, udawanie kompetencji, nieproszenie o pomoc	Lider pierwszy przyznaje się do błędów, rozmowy o mocnych i słabych stronach
2. Lęk przed konfliktem	Sztuczna harmonia, ciche spotkania, krytyka za plecami	Zachęcanie do sporów o pomysły, zasady dyskusji, „atakujemy problem, nie osobę”
3. Brak zaangażowania	Pozorna zgoda, niejasne decyzje, zmienne priorytety	Podsumowanie decyzji: kto, co, do kiedy, zasada „disagree and commit”
4. Unikanie odpowiedzialności	Brak reakcji na słabe wyniki kolegów, przerzucanie rozliczeń na lidera	Jasne standardy, wzajemny feedback, regularne przeglądy postępów
5. Brak dbałości o wyniki	Cele indywidualne ważniejsze niż zespołowe, walka o status	Wspólne wskaźniki sukcesu, nagradzanie osiągnięć zespołu

Piramida Lencioniego

Bez zaufania nie ma otwartych rozmów. Brak rozmów powoduje brak zaangażowania. Bez zaangażowania nie ma odpowiedzialności, a bez odpowiedzialności nie ma wyników.
Gdy członkowie zespołu nie czują się bezpiecznie, by być sobą, ukrywają błędy, słabości i emocje. To skutkuje brakiem szczerości i otwartej komunikacji. Unikanie trudnych rozmów, by zachować pozorną harmonię skutkuje nierozwiązanymi problemami i powierzchownymi decyzjami. Jeśli ludzie nie czują, że uczestniczyli w decyzjach, nie będą się czuć za nie odpowiedzialni. To z kolei poskutkuje niską klarownością kierunku, brakiem entuzjazmu i chaosem decyzyjnym.

W modelu Lencioniego nie chodzi o „unikanie dysfunkcji”, lecz o świadome budowanie zdrowego, skutecznego zespołu, opartego na: zaufaniu, konstruktywnym dialogu, wspólnych decyzjach, wzajemnej odpowiedzialności i koncentracji na rezultatach. Model pracy naprawczej według Lencioniego to nic innego jak proces odbudowy zdrowia zespołu, oparty na kolejnych krokach eliminowania pięciu dysfunkcji. Nie proponuje się tutaj jednego sztywnego narzędzia, ale raczej spójną ścieżkę pracy, która prowadzi zespół od braku zaufania do koncentracji na wynikach.

Co mówią badania?

Model Lencioniego powstał jako opowieść biznesowa, a nie wynik badań, i ma niewiele bezpośrednich weryfikacji naukowych. Jego fundament dobrze jednak potwierdzają badania nad bezpieczeństwem psychologicznym. Amy Edmondson (1999) wykazała, że zespoły, w których ludzie czują, że mogą bez obaw mówić o błędach i zadawać pytania, częściej uczą się na pomyłkach i osiągają lepsze wyniki. To bardzo bliskie temu, co Lencioni nazywa zaufaniem opartym na odsłanianiu się.

Odbudowa zaufania, konstruktywny konflikt i zaangażowanie

Zaufanie to fundament całego modelu – bez zaufania nic innego nie zadziała.
Zespół, który czuje się bezpiecznie by mówić prawdę, przyznawać się do błędów i prosić o pomoc lepiej funkcjonuje. Kiedy ludzie sobie ufają, mogą się spierać nie o ego, lecz o pomysły. W następstwie zespół prowadzi szczere, produktywne dyskusje bez obaw przed urazą. W takim zespole atakuje się problem, nie osobę. Bez konfliktu nie ma zaangażowania. Kiedy ludzie nie mogą wyrazić swoich opinii, nie angażują się naprawdę w podjęte decyzje.

Zaangażowanie to nie jednomyślność, tylko klarowność i akceptacja wspólnych decyzji.
Wszyscy rozumieją decyzje zespołu i wspierają je nawet jeśli mieli inne zdanie.
Każde spotkanie powinno kończyć się jasnym podsumowaniem decyzji („kto, co, do kiedy”).
Zgodnie z zasadą „disagree and commit”, zgodnie z którą można się nie zgadzać, ale po decyzji wspiera się wyznaczony kierunek. Transparentne komunikowanie celów i priorytetów jest tutaj kluczowe. Zespół porusza się wtedy w jednym kierunku, z poczuciem wspólnego celu i klarowności. Prawdziwe zespoły wzajemnie rozliczają się z ustaleń, bez potrzeby kontroli z góry. Odpowiedzialność staje się naturalną częścią kultury i nie wymaga nadzoru.

Koncentracja na wynikach i rola lidera w procesie naprawczym

Kiedy fundamenty są zdrowe, zespół może w pełni skoncentrować się na wspólnych rezultatach. Może ustalać i wizualizować cele zespołowe. Nieocenione jest regularne monitorowanie postępów, świętowanie sukcesów zespołu i przypominanie „po co istniejemy”.
W konsekwencji takiego działania zespół działa jak zintegrowany organizm, który mierzy swoje wyniki i dąży do wspólnego sukcesu.
Lider pełni rolę budowniczego zaufania i moderatora konfliktu. Zachęca do sporów gdzie nie tłumi się emocji, ale dba o kulturę rozmowy. Jest decydentem i komunikatorem dbając o jasność decyzji i nie unikając wyborów. Równocześnie jest też strażnikiem odpowiedzialności i katalizatorem wyników. Przypomina o celach, monitoruje postęp i nagradza za wspólny sukces.

Gdy zespół przejdzie przez wszystkie etapy rozwoju, pojawia się pełne zaufanie i otwartość zarówno wobec lidera, jak i między członkami zespołu. Nie unika się konfliktów, ale konsekwentnie rozwiązuje. Członkowie zespołu aktywnie angażują się w podejmowanie decyzji, biorąc odpowiedzialność za rezultaty i koncentrując się na osiąganiu wspólnych celów.

Pytania, które pomogą zdiagnozować twój zespół

• Czy członkowie zespołu przyznają się do błędów i proszą o pomoc?
• Czy na spotkaniach pojawiają się różne zdania, czy wszyscy szybko się zgadzają?
• Czy po spotkaniu każdy wie, co zostało ustalone i kto za co odpowiada?
• Czy ludzie zwracają sobie uwagę, gdy ktoś nie dotrzymuje ustaleń?
• Czy sukces zespołu jest ważniejszy niż indywidualne osiągnięcia?

O rozwiązywaniu konfliktów w pracy piszemy w tekstach Jak radzić sobie z konfliktami w pracy? i Jak skutecznie rozwiązywać konflikty w miejscu pracy, a o tym, dlaczego konflikt nie musi być porażką, w artykule Konflikt jako informacja, nie porażka relacji. Całość porządkuje przewodnik po psychologii biznesu i przywództwa.

Kiedy szukać pomocy specjalisty?

Gdy problemy w zespole trwają długo mimo prób zmian, warto sięgnąć po pomoc coacha zespołowego lub psychologa organizacji. Wsparcia psychologa warto szukać też indywidualnie, gdy atmosfera w pracy odbiera ci sen i siły, pojawiają się objawy wypalenia zawodowego albo doświadczasz poniżania, wykluczania czy zastraszania, które mogą być mobbingiem. O formach wsparcia piszemy w przewodniku po nurtach psychoterapii.

Najczęściej zadawane pytania

Źródła

• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Lencioni, P. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.
• Lencioni, P. Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej.