Brak zaufania i lęk przed konfliktem
Model Patricka Lencioniego „5 dysfunkcji pracy zespołowej” to jedno z najpopularniejszych podejść do diagnozowania i poprawy efektywności zespołów. Autor opisuje pięć powiązanych ze sobą dysfunkcji. Tworzą one swoistą „piramidę problemów” gdzie każda kolejna wynika z poprzedniej. Nie można „naprawić” wyższej dysfunkcji bez uporania się z niższą.
Brak zaufania to podstawowa dysfunkcja gdzie członkowie zespołu nie czują się bezpieczni, by być wobec siebie szczerzy. Ukrywają błędy, słabości i obawy. Objawem jest brak otwartości i szczerości, unikanie przyznawania się do błędów, udawanie kompetencji, brak proszenia o pomoc.
Sposób przeciwdziałania to budowanie zaufania opartego na podatności (vulnerability-based trust), ćwiczenia integracyjne, szczere rozmowy, feedback i osobiste poznanie.
Gdy nie ma zaufania, zespół unika konstruktywnych sporów. Problemy są tłumione, a nie rozwiązywane. Zespoły, które nie potrafią prowadzić konstruktywnych sporów, często udają zgodę – kosztem prawdy i rozwoju. Efektem jest sztuczna harmonia, brak otwartej debaty, decyzje podejmowane po cichu lub poza spotkaniami, frustracja członków zespołu. Działanie profilaktyczne to uczenie się zdrowego konfliktu. Różnice zdań są potrzebne a moderowanie dyskusji w sposób bezpieczny promuje otwartość i odwagę.
Brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności
Bez otwartych dyskusji nie ma pełnego zrozumienia ani poczucia współodpowiedzialności za decyzje.
Symptomem jest brak jasności co do kierunku działań, pozorne zgody, ale brak rzeczywistego poparcia, opóźnione decyzje lub zmienne priorytety. Strategią przeciwdziałania są: klarowne ustalanie celów i decyzji, podsumowywanie spotkań, upewnianie się, że każdy rozumie i akceptuje kierunek.
Jeśli ludzie nie czują się naprawdę zaangażowani, nie będą też egzekwować odpowiedzialności od siebie nawzajem. Efektem jest brak rozliczania z wyników, tolerowanie słabszej pracy, unikanie trudnych rozmów. Metodą na zapobieganie jest ustalanie mierzalnych standardów i oczekiwań, wspólne monitorowanie postępów, kultura wzajemnej odpowiedzialności.
Ostatnia dysfunkcja to brak dbałości o wyniki gdzie członkowie zespołu stawiają swoje indywidualne cele ponad cele zespołu. Objawy: skupienie na statusie, karierze, prywatnych interesach, brak orientacji na wspólne wyniki, zadowolenie z bycia „w porządku”, a nie z sukcesu całego zespołu. Sposobem na uniknięcie problemu jest definiowanie i śledzenie wspólnych wskaźników sukcesu, nagradzanie osiągnięć zespołu, nie tylko jednostek.
Piramida Lencioniego
Bez zaufania nie ma otwartych rozmów. Brak rozmów powoduje brak zaangażowania. Bez zaangażowania nie ma odpowiedzialności a bez odpowiedzialności nie ma wyników.
Gdy członkowie zespołu nie czują się bezpiecznie by być sobą ukrywają błędy, słabości i emocje. To skutkuje brakiem szczerości i otwartej komunikacji. Unikanie trudnych rozmów, by zachować pozorną harmonię skutkuje nierozwiązanymi problemami i powierzchownymi decyzjami. Jeśli ludzie nie czują, że uczestniczyli w decyzjach, nie będą się czuć za nie odpowiedzialni. To z kolei poskutkuje niską klarownością kierunku, brakiem entuzjazmu i chaosem decyzyjnym.
W modelu Lencioniego nie chodzi o „unikanie dysfunkcji”, lecz o świadome budowanie zdrowego, skutecznego zespołu, opartego na: zaufaniu, konstruktywnym dialogu, wspólnych decyzjach, wzajemnej odpowiedzialności i koncentracji na rezultatach. Model pracy naprawczej według Lencioniego to nic innego jak proces odbudowy zdrowia zespołu, oparty na kolejnych krokach eliminowania pięciu dysfunkcji. Nie proponuje się tutaj jednego sztywnego narzędzia, ale raczej spójną ścieżkę pracy, która prowadzi zespół od braku zaufania do koncentracji na wynikach.
Odbudowa zaufania, konstruktywny konflikt i zaangażowanie
Zaufanie to fundament całego modelu – bez zaufania nic innego nie zadziała.
Zespół, który czuje się bezpiecznie by mówić prawdę, przyznawać się do błędów i prosić o pomoc lepiej funkcjonuje. Kiedy ludzie sobie ufają, mogą się spierać nie o ego, lecz o pomysły. W następstwie zespół prowadzi szczere, produktywne dyskusje bez obaw przed urazą. W takim zespole atakuje się problem, nie osobę. Bez konfliktu nie ma zaangażowania. Kiedy ludzie nie mogą wyrazić swoich opinii, nie angażują się naprawdę w podjęte decyzje.
Zaangażowanie to nie jednomyślność, tylko klarowność i akceptacja wspólnych decyzji.
Wszyscy rozumieją decyzje zespołu i wspierają je nawet jeśli mieli inne zdanie.
Każde spotkanie powinno kończyć się jasnym podsumowaniem decyzji („kto, co, do kiedy”).
Zgodnie z zasadą „disagree and commit” gdzie można się nie zgadzać, ale po decyzji wspiera się wyznaczony kierunek. Transparentne komunikowanie celów i priorytetów jest tutaj kluczowe. Zespół porusza się wtedy w jednym kierunku, z poczuciem wspólnego celu i klarowności. Prawdziwe zespoły wzajemnie rozliczają się z ustaleń, bez potrzeby kontroli z góry. Odpowiedzialność staje się naturalną częścią kultury i nie wymaga nadzoru.
Koncentracja na wynikach i rola lidera w procesie naprawczym
Kiedy fundamenty są zdrowe, zespół może w pełni skoncentrować się na wspólnych rezultatach. Może ustalać i wizualizować cele zespołowe. Nieprzecenione jest regularne monitorowanie postępów, świętowanie sukcesów zespołu i przypominanie „po co istniejemy”.
W konsekwencji takiego działania zespół działa jak zintegrowany organizm, który mierzy swoje wyniki i dąży do wspólnego sukcesu.
Lider pełni rolę budowniczego zaufania i moderatora konfliktu. Zachęca do sporów gdzie nie tłumi się emocji, ale dba o kulturę rozmowy. Jest decydentem i komunikatorem dbając o jasność decyzji i nie unikając wyborów. Równocześnie jest też strażnikiem odpowiedzialności i katalizatorem wyników. Przypomina o celach, monitoruje postęp i nagradza za wspólny sukces.
Gdy zespół przejdzie przez wszystkie etapy rozwoju, pojawia się pełne zaufanie i otwartość zarówno wobec lidera, jak i między członkami zespołu. Nie unika się konfliktów ale konsekwentnie rozwiązuje. Członkowie zespołu aktywnie angażują się w podejmowanie decyzji biorąc odpowiedzialność za rezultaty i koncentrując się na osiąganiu wspólnych celów.
Lencioni, P. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.
Lencioni, P. Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej
