Psychologia biznesu: od produktywności do dobrostanu pracowników

Od produktywności do dobrostanu

Jeszcze w ubiegłym wieku celem zarządzania była maksymalna wydajność. W tamtym czasie dominowało przekonanie, że im większa kontrola nad procesem pracy, tym lepsze wyniki organizacji. Dziś jednak coraz częściej mówi się o tym, że dobrostan pracownika jest warunkiem trwałej efektywności. Ta zmiana perspektywy – z podejścia „pracownik jako zasób” na „pracownik jako człowiek” stanowi jeden z najważniejszych trendów współczesnego świata pracy.

Psychologia biznesu bada, jak myśli, emocje, motywacja i relacje ludzi wpływają na funkcjonowanie firm, i odwrotnie, jak praca wpływa na zdrowie psychiczne. W ciągu stulecia nastąpiła w niej wyraźna zmiana: od zarządzania naukowego Fredericka Taylora, skupionego na kontroli i wydajności, przez badania Eltona Mayo nad czynnikami społecznymi, po psychologię pozytywną i model PERMA Martina Seligmana. Dziś dobrostan pracowników traktuje się jako warunek trwałej efektywności, a nie dodatek.

Dobrym przykładem dawnego sposobu myślenia jest koncepcja F. Taylora, twórcy naukowego zarządzania. Zakładał on, że produktywność wynika przede wszystkim z pomiaru, kontroli i technicznej optymalizacji pracy. Podejście to niewątpliwie zwiększyło wydajność, lecz jednocześnie często prowadziło do zmęczenia i wypalenia. Z czasem bowiem zaczęto dostrzegać, że emocje, relacje i poczucie sensu są równie istotne jak sprawność techniczna.

Kolejnym krokiem w tej ewolucji myślenia były eksperymenty E. Mayo, które pokazały, że sama świadomość bycia zauważonym i docenionym zwiększa zaangażowanie w większym stopniu niż zmiany fizycznych warunków pracy. To odkrycie zapoczątkowało zwrot w rozumieniu motywacji pracowników i stało się początkiem postrzegania pracy jako przestrzeni społecznej, a nie wyłącznie technicznej.

Warto dodać, że interpretacja badań Mayo, prowadzonych w zakładach Hawthorne, jest dziś dyskutowana. Część badaczy uważa, że wyniki mogły wynikać także z innych czynników niż samo zainteresowanie pracownikami. Nie zmienia to jednak faktu, że zapoczątkowały one myślenie o pracy jako o przestrzeni społecznej.

Nudge management

Badania E. Mayo można uznać za jeden z intelektualnych punktów wyjścia dla późniejszych koncepcji wellbeingowych. Po raz pierwszy w tak wyraźny sposób uwzględniły znaczenie relacji społecznych, uznania i subiektywnego doświadczenia pracownika w środowisku pracy.
Dziś wiemy, że ludzie nie przychodzą do pracy jedynie po wynagrodzenie. Coraz częściej poszukują tam sensu, uznania, przynależności oraz możliwości rozwoju. Gdy tych elementów brakuje, pojawia się spadek motywacji, problemy psychiczne, wypalenie zawodowe.

To spojrzenie znajduje potwierdzenie w badaniach, które wykazują, że ludzie w podejmowaniu decyzji często kierują się emocjami, nawykami i uproszczonymi regułami myślowymi. Dla liderów oznacza to, że zamiast oczekiwać idealnej racjonalności, powinni projektować środowisko pracy sprzyjające zdrowym wyborom. Z tego założenia wywodzi się podejście określane dziś jako „nudge management”.
W praktyce oznacza ono m.in. świadome projektowanie przerw w pracy, zapewnianie łatwego dostępu do wsparcia psychologicznego oraz komunikację promującą regenerację. Równie istotne są ergonomiczne przestrzenie, które wspierają koncentrację i poczucie spokoju.

Model PERMA

Nowe podejście do pracownika znalazło ugruntowanie w pracach M. Seligmana, twórcy psychologii pozytywnej. Seligman nie koncentrował się wyłącznie na zaburzeniach i deficytach. Zamiast tego patrzył przez pryzmat tego, co sprawia, że ludzie czują się dobrze i funkcjonują optymalnie. Jednym z kluczowych elementów tego podejścia jest model PERMA. Opisuje on pięć filarów dobrostanu psychicznego: emocje pozytywne, zaangażowanie, relacje, poczucie sensu oraz osiągnięcia.

Emocje takie jak radość, spokój, wdzięczność czy nadzieja pomagają budować odporność psychiczną i zwiększają ogólne poczucie satysfakcji z życia. Zaangażowanie odnosi się do doświadczenia „flow”. To są momenty, w których jesteśmy całkowicie pochłonięci tym, co robimy, tracąc poczucie czasu i napięcia. Czujemy wtedy, że wykorzystujemy swój potencjał.

Relacje są jednym z najsilniejszych predyktorów zdrowia psychicznego. Bliskie, wspierające więzi dają poczucie bezpieczeństwa, przynależności i bycia ważnym dla innych. Poczucie sensu pomaga nam osadzić codzienne działania w szerszym kontekście. Nadaje znaczenie pracy, relacjom i podejmowanym wysiłkom, nawet w trudnych momentach.
Osiągnięcia wiążą się z poczuciem sprawczości i dumy z własnych postępów.

Model PERMA pokazuje, że dobrostan psychiczny nie jest jedynie brakiem problemów czy cierpienia, ale aktywnym procesem budowania jakości życia. Każdy z tych filarów można świadomie wzmacniać zarówno w życiu osobistym, jak i w środowisku pracy.

PERMA w miejscu pracy

Filar	Co oznacza	Jak wspierać w firmie
P: emocje pozytywne	Radość, spokój, wdzięczność	Docenianie, życzliwa atmosfera, przestrzeń na odpoczynek
E: zaangażowanie	Stan „flow”, pełne pochłonięcie zadaniem	Zadania dopasowane do umiejętności, mniej rozpraszaczy
R: relacje	Wsparcie i przynależność	Praca zespołowa, czas na integrację, mentoring
M: sens	Poczucie, że praca ma znaczenie	Pokazywanie wpływu pracy na innych, jasna misja
A: osiągnięcia	Poczucie sprawczości i postępu	Realne cele, informacja zwrotna, świętowanie sukcesów

Wellbeing jako inwestycja

Z perspektywy organizacyjnej ważne jest to, że firmy wspierające emocje, relacje i sens tworzą kulturę, w której ludzie działają z energią, a nie wyłącznie z obowiązku. Potwierdzają to badania (m.in. metaanaliza Hartera i współpracowników z 2002 roku), według których pracownicy zaangażowani emocjonalnie są bardziej produktywni i mniej narażeni na absencję.
Nic więc dziwnego, że coraz więcej organizacji postrzega wellbeing nie jako koszt, lecz jako inwestycję strategiczną. Programy wsparcia zdrowia psychicznego mogą obniżać rotację i znacząco zmniejszać ryzyko wypalenia zawodowego. Tym samym troska o ludzi zaczyna przekładać się na wymierne wyniki finansowe.

W odpowiedzi na te dane nowoczesne organizacje wdrażają kompleksowe programy wellbeingowe, obejmujące m.in. wsparcie psychologiczne i coaching. Równolegle rozwijają kulturę feedbacku i doceniania oraz wprowadzają elastyczne formy pracy. W tym sensie wellbeing staje się nie tylko wyrazem odpowiedzialności społecznej, ale również fundamentem trwałej wartości organizacji.

Psychologia biznesu w erze technologii

Wraz z rozwojem technologii pojawiają się nowe wyzwania, jednym z nich jest digital wellbeing. Stała łączność, nadmiar bodźców informacyjnych oraz upowszechnienie pracy hybrydowej i zdalnej prowadzą do rozmycia granic między życiem zawodowym a prywatnym. Konsekwencją jest przeciążenie poznawcze, wypalenie i spadek zaangażowania. Dlatego coraz więcej firm wdraża polityki digital balance, ucząc świadomego korzystania z narzędzi cyfrowych, zarządzania uwagą oraz regeneracji poprzez realne „odłączanie się” po pracy.

Ten obszar coraz wyraźniej wpisuje się w wymiar „S” (Social) strategii ESG. Obejmuje on odpowiedzialność organizacji za zdrowie psychiczne, bezpieczeństwo psychospołeczne i długofalową zdolność pracowników do funkcjonowania w środowisku pracy. Digital wellbeing przestaje być inicjatywą wizerunkową, stając się mierzalnym elementem zarządzania ryzykiem społecznym – podobnie jak BHP czy ergonomia pracy. W przeciwnym razie organizacje narażają się na spadek produktywności, wyższą rotację, absencję oraz utratę kapitału ludzkiego.

W tym kontekście dobrostan nie jest „miękkim” dodatkiem do strategii biznesowej, lecz jej fundamentem. Świadome zarządzanie technologią wspiera efektywność, kreatywność i lojalność zespołów. Jednocześnie wzmacnia wiarygodność firmy jako odpowiedzialnego pracodawcy realizującego cele zrównoważonego rozwoju w praktyce, a nie jedynie w deklaracjach.

Jak wspierać dobrostan pracowników w praktyce?

• Zapewnij łatwy dostęp do wsparcia psychologicznego, np. programu pomocy pracownikom.
• Ustal zasady kontaktu po godzinach pracy i promuj realne odłączanie się.
• Szkol menedżerów z rozpoznawania sygnałów przeciążenia i wypalenia.
• Rozwijaj kulturę feedbacku i doceniania.
• Mierz dobrostan i zaangażowanie regularnie, a wyniki zamieniaj w konkretne działania.

O tym, jak liderzy budują motywację, piszemy w tekście Jak liderzy motywują do działania, o diagnozie klimatu i kultury w artykule Diagnoza psychologiczna w organizacji, a o równowadze między pracą a życiem prywatnym w tekście Work-life balance a relacje zawodowe. Sygnały toksycznego środowiska opisuje artykuł Kiedy odejść z pracy?, a całość porządkuje przewodnik po psychologii biznesu i przywództwa.

Kiedy szukać pomocy specjalisty?

Jeśli praca od dłuższego czasu wywołuje u ciebie stres, bezsenność, przygnębienie lub objawy wypalenia, warto porozmawiać z psychologiem lub psychoterapeutą, także w ramach programu wsparcia w firmie, jeśli taki istnieje. Organizacjom w kryzysie, np. przy wysokiej rotacji czy po trudnych zmianach, pomóc może psycholog organizacji. O formach wsparcia piszemy w przewodniku po nurtach psychoterapii.

Najczęściej zadawane pytania

Źródła

• Harter, J. K., Schmidt, F. L., Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.268
• Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. New York: Free Press.
• Thaler, R. H., Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. New Haven: Yale University Press.
• Kahneman, D. (2012). Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. Poznań: Media Rodzina.
• Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1), 53-62.
• Gallup. State of the Global Workplace (raport coroczny).
• Szymczak, W., Trzeciak, M. Wellbeing w organizacji. Jak zadbać o dobrostan pracowników. Warszawa: PWN.